Herr Diederich, die Ereignisse in Iran bewegen die Welt. Wie sehr trifft das Ihre Bank und Ihre Kunden, also viele deutsche Unternehmen? Noch ist es zu früh, um die wirtschaftlichen Folgen schon abzusehen. Klar ist aber: Sollten die Energiekosten deutlich und dauerhaft steigen, wäre das eine Herausforderung. Aber da sind wir noch nicht. Unabhängig davon, wie die Situation ausgeht, wird sich an einem nichts ändern: Die Welt ist von hoher Unsicherheit geprägt, das erschwert den Unternehmen die Planungen. Ihr Beratungsbedarf ist hoch, und wir als Spezialist für den Umgang mit Risiken wollen unseren Kunden dabei helfen, durch diese geopolitisch aufgewühlten Zeiten zu navigieren. Nehmen Sie als ein Beispiel nur die Absicherung von Währungsgeschäften, die im Handel mit Rohstoffen von großer Bedeutung sind, da deren Preise häufig in Dollar notieren. Gegen steigende Energiekosten können auch Sie nichts unternehmen. Wir beschäftigen uns auch mit genau solchen Fragen: Wie verbessert ein Unternehmen seinen eigenen Energiemix, wie lässt sich mehr auf die Erneuerbaren setzen, wie finanziert man den Einkauf von Energie am besten? Das löst das Problem nicht vollständig, aber unterstützen können wir schon. Klingt so, als sei die Deutsche Bank ein Gewinner der aktuellen Turbulenzen. So würde ich das nicht formulieren. Selbstredend haben wir kein Interesse daran, dass unsere Firmenkunden mit noch mehr Schwierigkeiten fertig werden müssen, als es sie in Zeiten von Kriegen, Handelskonflikten und Energiepreisausschlägen ohnehin schon gibt. Aber natürlich entsteht ein erhöhter Bedarf an Austausch. Sind die deutschen Firmen auf eine andauernde Energiekrise besser vorbereitet als in früheren Zeiten? Das sind sie. Geopolitische Fragen in Verbindung mit steigenden Energiekosten spielen spätestens seit dem Angriff Russlands auf die Ukraine für die Unternehmen hierzulande eine große Rolle. Insofern treffen die aktuellen Entwicklungen niemanden völlig unvorbereitet. Machen wir es konkret: Was würden Sie derzeit einem mittelständischen Unternehmer raten? Das hängt von der jeweiligen Branche ab. Eine Lehre der heutigen Weltenlage ist, dass es keine absoluten Antworten gibt, sondern dass man in Szenarien denken muss: Wie agieren wir in Szenario A? Und was machen wir, wenn Szenario B oder C eintritt? Es ist heute wichtiger denn je, das mit den Unternehmen durchzuspielen. Über all dem könnte man fast vergessen, dass 2026 eigentlich ein Jahr des wirtschaftlichen Aufbruchs werden sollte. Merken Sie überhaupt etwas von dem eine Billion Euro schweren Investitionsprogramm der Bundesregierung? Aber ja! Ich weiß nicht, ob das typisch deutsch ist, aber wir neigen ein wenig dazu, das Glas immer als halb leer zu betrachten. Eine Entscheidung für Investitionen zu treffen, das ist das eine. Aber es dauert eine gewisse Zeit, solche Volumina ihrer Verwendung zuzuführen. Es geht ja hier um eine komplette Erneuerung unserer Infrastruktur. Gemessen an der Größe der Aufgabe sind wir gut und schnell unterwegs. Ich bin wirklich positiv überrascht. Das sehen längst nicht alle Wirtschaftsvertreter so. Mag sein, aber in der Praxis beobachte ich täglich, wie die Dinge in Gang kommen. Wir sehen jetzt die ersten Ausschreibungen zum Beispiel zur Renovierung von Kasernen. Wir sehen ohnehin sehr viel Aktivität in allen Fragen der Verteidigung. Und wir erleben junge Unternehmen im Rüstungsbereich, die auf Bankenseite einen Finanzierungspartner brauchen und ihn jetzt leichter finden können. Ich will hier beispielhaft nur den Drohnenhersteller Quantum Systems aus der Nähe von München nennen, der auch für die Ukraine produziert und dem wir als Deutsche Bank beim Aufbau einer Zahlungsinfrastruktur helfen. Dabei geht es unter anderem darum, wie sich internationale Zahlungen zügig und sicher abwickeln lassen. Es tut sich also enorm viel. Malen Sie da nicht ein zu freundliches Bild? Im Gegenteil. Ich werbe dafür, auch den Blick auf die deutschen Unternehmen nicht zu negativ werden zu lassen. Ich treffe in meinem Job wirklich viele Firmen und bin immer wieder von deren Anpassungsfähigkeit beeindruckt. Das ist eine Stärke unserer Volkswirtschaft, die wir uns wieder ins Bewusstsein rufen müssen: Wir haben insbesondere im Mittelstand unfassbar gute Unternehmen, die ja gerade nicht tatenlos zuschauen. Sondern die bereits bewiesen haben, dass sie mit Krisen aller Art umgehen können. Denken Sie nur daran, was wir da in den vergangenen Jahren alles hatten: Von der Finanz- und Eurokrise über die Corona-Pandemie bis hin zu den Folgen des Ukrainekrieges und Lieferengpässen – in diesen Zeiten haben viele Unternehmen gelernt, sich wetterfest zu machen. Sie waren jahrzehntelang für die Hypovereinsbank tätig, die deutsche Tochtergesellschaft der italienischen Bank Unicredit. Wie viele Ihrer früheren Kunden konnten Sie schon zur Deutschen Bank herüberlotsen? Die Deutsche Bank hat im Firmenkundengeschäft bereits einen sehr hohen Marktanteil, von daher waren keine Abwerbeaktionen nötig. Als ich hier im Oktober des vergangenen Jahres angefangen habe, habe ich rund 500 Firmenkunden kontaktiert, um mich vorzustellen oder wieder in Erinnerung zu rufen. Die Resonanz war enorm. Von dem Übernahmekampf zwischen der Commerzbank und der Unicredit müssten Sie aber doch profitieren, weil sich Unternehmen in solchen Fällen gerne eine andere Bank suchen. Sehen Sie es mir nach, dass ich mich zu dem konkreten Fall nicht äußere. Richtig ist: Wenn sich zwei Institute zusammenschließen oder der Gedanke zumindest im Raum steht, ergeben sich immer Möglichkeiten, sowohl auf Seiten der Kunden als auch auf Seiten der Mitarbeiter. Das ist kein großes Geheimnis. Und beide Möglichkeiten nutzen wir natürlich. Was könnte die Deutsche Bank von Unicredit lernen? Die Italiener haben einen rund doppelt so hohen Börsenwert. Ich schaue lieber auf uns als auf andere. So habe ich es auch in der Vergangenheit immer gehalten. Und was den Börsenwert angeht: Die schiere Größe ist nicht immer das Entscheidende. Es kommt uns neben einer entsprechenden Profitabilität vor allem auf die Relevanz in einzelnen Märkten an. Da sind wir schwer zu schlagen. Schauen Sie nur einmal auf das jüngste Handelsabkommen mit Indien. Dort sind wir konzernweit mit knapp 24.000 Mitarbeitern vor Ort - natürlich sind darunter viele IT-Spezialisten, aber wir haben auch ein starkes lokales Geschäft. Das gilt genauso für die Mercosur-Staaten Lateinamerikas. Wenn sich nun also die Handelsströme dorthin verschieben, sind wir darauf vorbereitet. Andere Banken müssten sich eine solche Präsenz erst mühsam aufbauen, was nicht mal eben so in ein paar Monaten geschieht. Wie passt es zu diesem Anspruch, dass Ihnen gerade Ihr Ko-Chef Ole Matthiessen abhandengekommen ist, dem ein guter Draht in die Region nachgesagt wird? Ich kann nicht für meinen Kollegen sprechen, der nach vielen Jahren in der Bank die persönliche Entscheidung getroffen hat, seinen beruflichen Werdegang an anderer Stelle fortzusetzen. Wir hatten eine gute Zeit miteinander, haben uns sehr gut verstanden. Das gilt genauso für Gerald Podobnik, mit dem ein erstklassiger Nachfolger direkt bereitsteht. Wir beide werden regelmäßig in die Region reisen und haben als Bank hervorragende Kolleginnen und Kollegen vor Ort. Ist es nicht so, dass Doppelspitzen nur sehr selten funktionieren? Ich sehe das anders. Wir bedienen in unserer Unternehmensbank eine enorme Bandbreite von Kunden, von Ärzten, Handwerkern, Anwälten und Freiberuflern bis hin zu multinationalen Konzernen, und das von Schleswig-Holstein bis Indien, wenn Sie so wollen. Das ist schon herausfordernd. Gerade deswegen ist eine Doppelspitze sinnvoll. Herr Diederich, bevor Sie zur Deutschen Bank wechselten, haben Sie zwei Jahre lang als Finanzvorstand des FC Bayern München gearbeitet. Was sind die Parallelen zwischen Fußball- und Bankgeschäft? Zunächst gibt es einen großen Unterschied: Die Finanzbranche ist eine hochregulierte Branche, im Fußball bestehen in dieser Hinsicht mehr Freiheiten. Aber ich sehe vor allem eine große Gemeinsamkeit, die ich sowohl beim FC Bayern als auch bei der Deutschen Bank vorfinde: den unbedingten Willen zum Sieg und die Eigenschaft, sich ständig selbst zu hinterfragen, selbst wenn man schon gut unterwegs ist. Ist der Fußball nicht viel emotionaler, weil man eben nicht alles kontrollieren kann, was auf dem Platz geschieht? Das ist doch in der Wirtschaftswelt auch nicht so viel anders. Natürlich sind die Emotionen während eines Spiels manchmal sehr intensiv: Man will als Sieger vom Platz gehen, und wenn man als FC Bayern verliert, stört es umso mehr. Auch wenn wir als Deutsche Bank antreten, um ein bestimmtes Mandat zu erhalten, wollen wir natürlich gewinnen. Und wenn man dann mal verliert, muss einen das ärgern, damit man es beim nächsten Mal besser macht. Insofern sind der Fußball und das Bankgeschäft sich vielleicht ähnlicher, als man vermuten könnte. Dann verraten Sie uns zum Schluss: Wer wird dieses Jahr Deutscher Meister – und wann wird die Deutsche Bank die wertvollste Bank Europas? Zu Ihrem zweiten Punkt habe ich ja schon gesagt, dass es nicht allein auf die eine Größe ankommt – aber wir sind auf einem guten Weg. Und Ihr erster Punkt ist leicht zu beantworten: Deutscher Meister wird dieses Jahr sehr wahrscheinlich der FC Bayern.